Torne visíveis a meta, o limite da decisão e a oportunidade de discordar antes de esperar a execução.
Defina o resultado antes de atribuir trabalho
Quando uma tarefa é ambígua, você pode propor rapidamente um plano. Primeiro confirme o resultado pretendido, os recursos disponíveis e quem tem autoridade para decidir. Uma atribuição de tarefa deve incluir o que define um bom resultado e o que a pessoa pode decidir de forma independente. Caso contrário, a pessoa poderá assumir responsabilidades sem autoridade suficiente para agir.
Convide a pessoa a estimar o esforço em vez de definir uma data apenas com base no seu ritmo preferido. Se várias tarefas competirem, deixe explícita a ordem de prioridade e nomeie o que deve ser pausado. Isto evita o problema familiar onde tudo é urgente e os colegas devem inferir as suas reais prioridades. Uma boa coordenação reduz o número de decisões ocultas que as pessoas têm de tomar, preservando ao mesmo tempo uma autonomia real sobre seu trabalho.
Crie um canal real para questionamentos
Imagine que você lidera uma reunião sobre um novo processo para clientes. Você apresenta a proposta com confiança e pergunta: "Alguma preocupação?" Ninguém fala, mas os problemas surgem mais tarde. Experimente um convite mais específico: peça a cada pessoa para nomear uma restrição de sua área, permita comentários por escrito depois e indique quais partes permanecem abertas.
As pessoas podem precisar de tempo ou de um ambiente menos público para discordar, especialmente quando você detém autoridade. Responda a desafios úteis examinando o conteúdo em vez de defender o seu ritmo. Se uma sugestão não for viável, explique o motivo e reconheça as informações com as quais ela contribuiu. Isso torna mais provável a contribuição futura e dá às suas decisões uma base mais forte do que interpretar a quietude como consenso.
Conecte a franqueza ao desenvolvimento
O feedback é mais fácil de usar quando descreve o trabalho e dá o próximo passo. Diga o que atende ao padrão, o que precisa de ajuste e como a pessoa pode melhorá-lo. Evite assumir uma tarefa antes de verificar se um breve esclarecimento resolveria o problema. Programe pontos de acompanhamento proporcionais ao risco, em vez de monitorar todos os detalhes.
Quando você fizer uma estimativa ou tomar uma decisão equivocada, revise-a abertamente e assuma a responsabilidade pelo impacto. Numa revisão do projeto, examine tanto o resultado como o processo: os prazos foram realistas, as informações chegaram às pessoas certas e as preocupações poderiam surgir mais cedo? Essas questões transformam a organização em uma prática de aprendizagem compartilhada. Elas também ajudam a distinguir uma execução forte de uma equipe que só cumpriu as tarefas absorvendo pressões evitáveis em silêncio.
Leve para a sua vida
Um momento para refletir
- Os colegas sabem o que podem decidir sem me perguntar?
- Como alguém pode contestar minha proposta antes que o custo de alterá-la se torne alto?
Fique com o que faz sentido na sua experiência. Deixe espaço para o que não faz.
Sobre este guia e suas fontes
Este é um guia independente sobre um modelo de preferências de personalidade. As situações cotidianas, perguntas e sugestões são exemplos originais para reflexão, não resultados de pesquisa sobre todas as pessoas com determinado código. Um tipo não estabelece diagnóstico, capacidade ou compatibilidade.
O significado das letras segue a explicação das preferências da Myers & Briggs Foundation. O apoio científico à divisão das pessoas em tipos distintos é debatido; o estudo de McCrae e Costa de 1989 encontrou diferenças dimensionais, em vez de categorias claramente separadas, em sua amostra.
Para conhecer a orientação profissional do próprio modelo, veja o panorama sobre carreiras da Fundação. Ao avaliar um trabalho, considere interesses, habilidades, circunstâncias e experiência real.
Leia mais sobre MBTI e os cinco grandes traços (em inglês) →
