Ajude a equipe a saber quando você está abrindo possibilidades e quando está se comprometendo com uma entrega.
Nomeie o momento da conversa
Uma equipe pode se beneficiar de alternativas cheias de energia durante a exploração e precisar de estabilidade durante a execução. Antes de introduzir outra abordagem, verifique em que modo o trabalho está. Se a decisão ainda estiver em aberto, apresente a ideia com o problema que ela aborda. Se a implementação já tiver começado, inclua o custo da mudança e as evidências que fazem a mudança valer a pena.
Essa distinção permite que os colegas aproveitem suas perguntas sem temer que cada reunião reabra o trabalho resolvido. Mantenha uma lista visível de ideias futuras e chegue a um acordo sobre um ponto de revisão. Uma boa ideia pode esperar se a versão atual atingir o objetivo e uma mudança tardia criar trabalho desnecessário. Esta é uma escolha prática e não um julgamento contra a criatividade. O momento de apresentá-la faz parte da proposta.
Dê definição suficiente ao experimento
Imagine que você propõe transformar um relatório semanal em um breve resumo visual. Em vez de pedir a toda a equipe que o adote imediatamente, escolha um relatório, nomeie o público e defina o que o teste deve revelar. Combine quem fará o trabalho e quando o resultado será revisado.
Pergunte aos colegas que utilizam o relatório quais informações eles não podem perder. Seu experimento precisa do conhecimento prático deles tanto quanto seu novo formato. Se o teste falhar, descreva o que aconteceu sem considerar o público resistente. Se funcionar, documente as etapas para que outra pessoa possa mantê-lo. O valor de uma alternativa inclui a sua usabilidade depois que a pessoa que a propôs passou para outra questão.
Combine energia com uma entrega clara
Durante a discussão, distinga uma ideia preliminar de um compromisso. Evite dizer que você realizará uma tarefa simplesmente porque a ideia é interessante no momento. Verifique sua capacidade, combine o resultado e anote o prazo.
Envie breves atualizações antes que os colegas precisem pedir notícias. Ao dar comentários, explique a consequência de uma falha e ofereça um próximo passo prático, em vez de usar a crítica como um esporte de conversação. Dê crédito às pessoas que refinam e entregam ideias, incluindo aquelas que fazem manutenção menos visível. Durante a revisão do projeto, pergunte quais alternativas melhoraram o resultado e quais criaram mudanças desnecessárias. Isso ajuda você a se tornar mais seletivo em relação à intervenção, preservando ao mesmo tempo a capacidade de resposta que pode tornar suas contribuições valiosas em uma situação incerta.
Leve para a sua vida
Um momento para refletir
- A equipe está explorando, decidindo ou executando agora?
- Expliquei o custo de implementação da alternativa que quero propor?
Fique com o que faz sentido na sua experiência. Deixe espaço para o que não faz.
Sobre este guia e suas fontes
Este é um guia independente sobre um modelo de preferências de personalidade. As situações cotidianas, perguntas e sugestões são exemplos originais para reflexão, não resultados de pesquisa sobre todas as pessoas com determinado código. Um tipo não estabelece diagnóstico, capacidade ou compatibilidade.
O significado das letras segue a explicação das preferências da Myers & Briggs Foundation. O apoio científico à divisão das pessoas em tipos distintos é debatido; o estudo de McCrae e Costa de 1989 encontrou diferenças dimensionais, em vez de categorias claramente separadas, em sua amostra.
Para conhecer a orientação profissional do próprio modelo, veja o panorama sobre carreiras da Fundação. Ao avaliar um trabalho, considere interesses, habilidades, circunstâncias e experiência real.
Leia mais sobre MBTI e os cinco grandes traços (em inglês) →
