Antes de aplicar um plano, verifique se os seus pressupostos ainda correspondem à situação.
Quando a rapidez encerra uma decisão cedo demais
A preferência pela decisão pode ajudar um grupo estagnado a avançar, mas também pode fazer com que questões não resolvidas pareçam atrasos desnecessários. Imagine planejar um evento na vizinhança e escolher o local habitual antes que alguém explique uma dificuldade de acesso. O cronograma está completo, mas a decisão excluiu informações importantes. Uma pausa útil é perguntar o que tornaria a escolha errada e depois ouvir pelo menos duas respostas antes de se comprometer. Você não precisa de discussão ilimitada. Defina uma breve janela de investigação, indique o prazo de decisão e identifique quem deve ser consultado. Escolher o momento de forma deliberada pode proteger melhor o progresso do que uma decisão rápida seguida de correções que poderiam ter sido evitadas.
Separando um padrão do seu método
Você pode perceber quando o trabalho difere de um processo estabelecido. Essa observação é valiosa quando o processo protege a segurança ou a precisão; é menos útil quando a diferença apenas desafia a sua preferência. Suponha que um colega de equipe prepare os suprimentos do evento em uma ordem diferente, mas entregue tudo corretamente. Antes de corrigir essa pessoa, identifique o requisito real. O resultado está incompleto ou simplesmente diferente do que você conhece? Diga: “Precisamos que esses materiais sejam contados até quinta-feira; mostre-me como sua abordagem nos leva até lá”. Isso mantém o padrão claro, ao mesmo tempo que dá à outra pessoa espaço para conduzir o próprio trabalho. Também permite que você descubra um método melhor sem tratar a flexibilidade como uma redução de expectativas.
Reconhecendo a pressão em sua comunicação
Afirmações claras podem soar mais duras quando você carrega muita responsabilidade. Uma mensagem como “Isso já deveria estar feito” pode expressar urgência, mas pouco ajuda a superar o obstáculo. Pergunte o que está impedindo a conclusão, que apoio está disponível e se o compromisso permanece realista. Se você falou com brusquidão, repare a interação específica: “Minha preocupação com o prazo soou como crítica. Vou explicar o requisito novamente.” Isso é mais útil do que defender a sua intenção. Mantenha a responsabilidade separada da humilhação. As pessoas podem lidar com uma tarefa não concluída mais facilmente quando a discussão nomeia um comportamento observável e um próximo passo, em vez de atribuir um julgamento ao seu caráter.
Praticando um experimento limitado
Escolha uma situação de baixo risco onde outra pessoa possa escolher o método. Combine o resultado, um momento de acompanhamento e quaisquer restrições genuínas. Então evite intervir antes desse acompanhamento, a menos que surja um problema de segurança. Escreva o que você esperava e o que realmente aconteceu. O exercício pode revelar que o seu processo preferido é eficaz ou que um processo diferente funciona igualmente bem. Qualquer resultado fornece informações. Verifique também a sua carga de trabalho: a impaciência repetida pode indicar que aceitou mais coordenação do que o grupo concordou em compartilhar. Redistribuir a responsabilidade pode ajudar mais do que tentar ser infinitamente paciente, mantendo intacto um acordo insustentável.
Leve para a sua vida
Um momento para refletir
- Estou defendendo um padrão necessário ou um método familiar?
- Que informações faltantes justificariam a mudança desta decisão?
Fique com o que faz sentido na sua experiência. Deixe espaço para o que não faz.
Sobre este guia e suas fontes
Este é um guia independente sobre um modelo de preferências de personalidade. As situações cotidianas, perguntas e sugestões são exemplos originais para reflexão, não resultados de pesquisa sobre todas as pessoas com determinado código. Um tipo não estabelece diagnóstico, capacidade ou compatibilidade.
O significado das letras segue a explicação das preferências da Myers & Briggs Foundation. O apoio científico à divisão das pessoas em tipos distintos é debatido; o estudo de McCrae e Costa de 1989 encontrou diferenças dimensionais, em vez de categorias claramente separadas, em sua amostra.
Leia mais sobre MBTI e os cinco grandes traços (em inglês) →
