É mais fácil confiar em sua contribuição quando intenções úteis se transformam em acordos claros.
Comunicar de forma concreta
Você pode achar mais fácil explicar uma ideia através de um exemplo, uma demonstração ou uma experiência real do que apenas por meio de uma descrição abstrata. Isso pode ajudar os colegas a conectar uma proposta às pessoas que a utilizarão. Combine o exemplo com os fatos essenciais: a decisão necessária, quaisquer restrições relevantes e a próxima ação que alguém precisa tomar.
Imagine que uma equipe está discutindo um processo confuso para os clientes. Você descreve em que momento um cliente teve dificuldade e mostra a etapa que causou o problema. Isso torna o problema compreensível, mas uma experiência não estabelece quão comum é. Pergunte que outras evidências estão disponíveis e diferencie o que você observou daquilo que você suspeita. Uma explicação vívida torna-se mais útil quando os seus limites são claros.
Manter o feedback voltado ao trabalho
Quando você investe energia em uma experiência compartilhada, a crítica pode parecer pessoal mesmo quando se trata de um resultado específico. Reserve um tempo para identificar o que o feedback realmente pede que você mude. Se for vago, solicite um exemplo e uma descrição do resultado esperado. Não é necessário concordar com todos os julgamentos para investigar se um ajuste útil é possível.
Ao oferecer feedback, evite confiar na simpatia para deixar a mensagem clara. Indique o que aconteceu, como isso afetou o trabalho e o que precisa acontecer a seguir. Um colega não deveria ter que inferir uma preocupação séria a partir de uma piada ou de uma sugestão indireta e suavizada. Cortesia e franqueza podem funcionar juntas, especialmente quando a conversa dá a ambas as pessoas a oportunidade de descrever as circunstâncias.
Compartilhar a responsabilidade além do que é visível
Ajudar um colega, acolher recém-chegados ou perceber que alguém está ficando de fora pode apoiar uma equipe. Essas contribuições também levam tempo. Se você absorve repetidamente o trabalho de apoio informal, converse sobre como ele se encaixa nas suas responsabilidades e carga de trabalho. Ser acessível não o torna permanentemente disponível, e manter o bom humor de todos não deve se tornar uma parte tácita do seu trabalho.
Use acordos simples para as tarefas que continuam depois da conversa animada: quem se responsabiliza, o que significa concluir e quando é preciso informar os avanços. Registre a passagem de uma tarefa para outra pessoa, em vez de contar com a memória de todos. Se um compromisso deixar de ser realista, avise cedo e proponha um plano revisto. Cumprir o combinado dá uma base mais sólida ao seu acolhimento e à sua atenção prática na colaboração cotidiana.
Leve para a sua vida
Um momento para refletir
- Que trabalho útil eu faço que nossa equipe nunca reconheceu explicitamente?
- Que passagem habitual de tarefas melhoraria se registrássemos a pessoa responsável e o prazo?
Fique com o que faz sentido na sua experiência. Deixe espaço para o que não faz.
Sobre este guia e suas fontes
Este é um guia independente sobre um modelo de preferências de personalidade. As situações cotidianas, perguntas e sugestões são exemplos originais para reflexão, não resultados de pesquisa sobre todas as pessoas com determinado código. Um tipo não estabelece diagnóstico, capacidade ou compatibilidade.
O significado das letras segue a explicação das preferências da Myers & Briggs Foundation. O apoio científico à divisão das pessoas em tipos distintos é debatido; o estudo de McCrae e Costa de 1989 encontrou diferenças dimensionais, em vez de categorias claramente separadas, em sua amostra.
Para conhecer a orientação profissional do próprio modelo, veja o panorama sobre carreiras da Fundação. Ao avaliar um trabalho, considere interesses, habilidades, circunstâncias e experiência real.
Leia mais sobre MBTI e os cinco grandes traços (em inglês) →
